Weltmarktführer, Aufbau des Compliance-Systems nach einem Compliance-Schadensfall von über 700 Mio.US $

Unternehmen

Weltmarktführer und größtes Unternehmen der Branche, dynamische Entwicklung mit zahlreichen Zukäufen in den vorhergehenden Jahren, mehr als 460 Tochtergesellschaften in über 150 Ländern.

Projektart

  • Turnaround-Einsatz als fest im Unternehmen installierter Global Chief Compliance Officer über zwölf Monate
  • Restrukturierung und umfassender Neuaufbau des konzernweiten Compliance-Systems
  • Reporting an den Vorstandsvorsitzenden sowie an den Rechts- und den Finanzvorstand.

Ausgangssituation

Durch Zukäufe von Auslandsgesellschaften mit erheblichen, unbekannten Compliance-Altlasten war ein Schaden von über 700 Mio. US $ entstanden. Bei Projektbeginn waren die Hintergründe und Zusammenhänge noch nicht abschließend geklärt.

Der Vorstand hatte sich den Aufsichtsgremien, dem Kapitalmarkt und der Öffentlichkeit gegenüber zu unverzüglicher wirksamer Sachverhaltsklärung sowie zum umfassenden Umbau des konzernweiten Compliance Managements mit sehr engen Zeitzielen verpflichtet, wie dies seiner rechtlichen und wirtschaftlichen Verpflichtung entsprach.

Das bestehende konzernweite Compliance-System wies nach Ansicht des Vorstands und der Aufsichtsgremien sieben Kernmerkmale auf:

  • Uneinheitliche einzelne Compliance-Systeme in zahlreichen Tochtergesellschaften weltweit
  • Unzureichender Überblick über die konzernweiten Compliance-Risiken mit entsprechenden rechtlichen und wirtschaftlichen Folgen
  • Nicht hinreichende Wirksamkeit der Compliance-Risikoanalyse und somit möglicherweise fehlende Grundvoraussetzung eines pflichtgemäß wirksamen Compliance-Systems
  • Uneinheitliche konzernweite Risiko-Kontrollinstrumente und –prozesse, beispielsweise unwirksames Risikoreporting-System
  • Mangelnde Identifizierung und Kontrolle einzelner Top-Risiken und Risiko-Hot-Spots in ausländischen Tochtergesellschaften
  • Ineffektives konzernweites System zur Sachverhaltserforschung
  • Verbesserungsbedürftige Gestaltung beinahe aller weiteren Teile des konzernweiten präventiven Compliance-Systems, etwa von Policies und Trainings
  • Unzureichende Behörden- und Stakeholder-taugliche Dokumentation des Compliance-Systems und mithin insoweit nicht nachweisbare Pflichtenerfüllung des Vorstands und des Aufsichtsrats.


Durch die Unternehmensleitung gesetzte Kernziele

Der Vorstand wollte die erforderlichen Veränderungen im gesetzten engen Zeitfenster nicht durch externe Berater, sondern durch einen für eine Übergangszeit fest im Unternehmen integrierten, einschlägig erfahrenen Compliance Manager umsetzen lassen.

Nach dem Aufbau eines qualifizierten Compliance Teams durch den externen Manager sollten der Regelbetrieb und die weitere Anpassung des Compliance-Systems an dieses übergeben werden.

Kernziele des Vorstands waren:

  • Aufarbeitung der folgenreichen Compliance-Krise
  • Aufbau eines Compliance Boards innerhalb des Zentralvorstands
  • Wirksame Identifizierung der Compliance Top-Risiken sowie von Risiko-Hotspots in über 460 Tochtergesellschaften weltweit
  • Aufbau eines wirksamen unternehmensweiten Risk- und Case-Reporting-Systems
    entsprechend der öffentlichen Ankündigung Restrukturierung und großenteils Neuaufbau des globalen Konzern-Compliance-Systems für die Muttergesellschaft und mehr als 460 Tochtergesellschaften in über 150 Ländern
  • Aufbau einer wirksamen personellen Compliance-Organisation, beginnend mit der Rekrutierung und Einarbeitung von Regional Chief Compliance Officers für alle Erdteile
  • Dokumentation aller relevanten durchgeführten Maßnahmen sowie des aufgebauten wirksamen Compliance-Systems zum Pflichtennachweis des Vorstands - jeweils spezifisch für Behörden, Aufsichtsgremien, große Anteilseigner und den Kapitalmarkt
  • Zeitnahe Übergabe der weiteren Entwicklung an rekrutierte konzerneigene Compliance Manager.

Umsetzung

  • Wirksame Einsetzung als Global Chief Compliance Officer durch den Vorstand mit konzernweiter Bekanntgabe
  • Gründung und kontinuierliche Leitung des Compliance Boards innerhalb des Konzernvorstands; Konzeption und Implementieren der unternehmensweiten Charter und Bylaws
  • Compliance-Risikoaudits und System-Statusaudits in der Konzernzentrale sowie in den wichtigsten Tochtergesellschaften
    Koordination komplexer Sachverhaltserforschungen
  • Neuaufbau des Compliance-Risikomanagement-Systems
  • Harmonisierung und Standardisierung der Compliance-Systeme der Tochterkonzerne und Teilgesellschaften sowie Einbindung ins konzernweite Compliance Management
  • Wirksame Integration des Compliance-Systems in die operativen Abläufe
  • Compliance Due Diligence von Tochtergesellschaften mit mangelnder Transparenz oder mit besonders exponierten Risikoprofilen
  • Compliance Due Diligence im Vorfeld weiterer Unternehmenskäufe
  • Pre M&A Compliance Due Diligences
  • Nach M&A Integration ins konzernweite Compliance-System
  • Aufbau des
    - globalen Compliance-Risk-Reporting-Systems
    - konzernweiten Risk- und Status Monitoring Systems
    - globalen Incident Reporting- und Case Handling Systems
  • Neukonzeption zentraler konzernweiter Compliance Policies und Abstimmung mit nationalen Erfordernissen
  • Rollout konzernweiter Trainings zu den primären Risiken
  • Rekrutierung und Einbindung kompetenter regionaler Compliance Manager in allen Erdteilen mit dem Ziel des weiteren regionalen und lokalen Aufbaus des Compliance-Systems
  • Ausrichtung des Compliance-Systems an allen kodifizierten internationalen Compliance Standards.

Ergebnis

  • Aufarbeitung des Schadenssachverhalts und grundlegende Überarbeitung des Compliance-Systems
  • Nachweis der Wirksamkeitsverbesserung des konzernweiten Compliance-Systems zur Freizeichnung des Vorstands und des Aufsichtsrats innerhalb eines engen Zeitfensters
  • Übergabe der weiteren Entwicklung an das aufgebaute globale Compliance Team
  • Erfolgsberichte an Aufsichtsgremien, den Kapitalmarkt und die Öffentlichkeit.


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